Oleh: Hafrizal Okta Ade Putra *)
Penataan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) menjadi perhatian publik seiring langkah pemerintah melalui Badan Pengelola Investasi Daya Anagata Nusantara (Danantara) untuk menyederhanakan struktur perusahaan negara. Dalam pemberitaan Bisnis.com pada tanggal 24 Oktober 2026 yang berjudul “Danantara Tutup 364 Perusahaan, Bidik Total 700 hingga Akhir 2026,” Danantara dilaporkan telah melakukan streamlining terhadap 364 perusahaan, dan menargetkan jumlah tersebut mencapai 700 perusahaan hingga akhir Desember 2026. Pada kesempatan yang sama, CEO Danantara Rosan Perkasa Roeslani menyampaikan target profitabilitas sebesar Rp334 triliun pada akhir 2026.
Angka tersebut menunjukkan besarnya skala perubahan yang sedang berlangsung. Di balik penataan ratusan perusahaan, terdapat pertanyaan yang lebih mendasar. Apakah perubahan tersebut benar-benar meningkatkan efisiensi dan produktivitas? Apakah aset negara menjadi lebih produktif, proses bisnis lebih sederhana, biaya operasional lebih terkendali, dan keputusan manajemen semakin berkualitas? Pertanyaan-pertanyaan tersebut perlu mendapatkan perhatian karena keberhasilan transformasi tidak cukup diukur dari berkurangnya jumlah perusahaan atau berubahnya struktur organisasi.
Transformasi BUMN merupakan salah satu agenda strategis dalam memperkuat fondasi perekonomian nasional. Melalui penataan organisasi, penguatan tata kelola, digitalisasi, dan peningkatan efisiensi, BUMN diharapkan semakin profesional, kompetitif, serta mampu memberikan kontribusi yang lebih besar bagi negara dan masyarakat.
Langkah transformasi tersebut membutuhkan dukungan dan komitmen dari seluruh pemangku kepentingan. Sebagaimana perubahan organisasi pada umumnya, keberhasilannya tidak hanya ditentukan oleh kebijakan dan desain kelembagaan, tetapi juga oleh kualitas pelaksanaan di tingkat operasional.
Di sinilah efisiensi dan produktivitas menjadi penting. Restrukturisasi perlu diikuti perbaikan proses bisnis, digitalisasi harus mampu menyederhanakan pekerjaan, dan penguatan tata kelola harus memastikan setiap keputusan dapat dipertanggungjawabkan. Transformasi tidak berhenti pada perubahan struktur, tetapi benar-benar tercermin dalam peningkatan kinerja perusahaan.
Bagi BUMN, tantangan tersebut semakin penting karena perusahaan tidak hanya dituntut menciptakan nilai ekonomi, tetapi juga menjalankan peran strategis dalam pembangunan. Keduanya membutuhkan fondasi yang sama. Manajemen profesional, pemanfaatan aset yang optimal, pengendalian risiko yang efektif, dan disiplin dalam mengeksekusi strategi.
Efisiensi sering kali dipahami secara awam sebagai upaya mengurangi pengeluaran. Padahal, dalam manajemen perusahaan, efisiensi memiliki makna yang lebih luas, yakni kemampuan menghasilkan keluaran dan nilai tambah yang lebih besar dengan sumber daya yang tersedia, tanpa mengorbankan kualitas, keselamatan, keandalan layanan, dan keberlanjutan usaha.
Pengurangan biaya memang dapat menjadi bagian dari strategi efisiensi. Tetapi, pemangkasan yang tidak didasarkan pada evaluasi proses bisnis justru berisiko menimbulkan persoalan baru. Misal, pengurangan karyawan tanpa perbaikan proses dapat meningkatkan beban kerja dan memperlambat pelayanan. Pengurangan biaya pemeliharaan aset mungkin memperbaiki laporan keuangan dalam jangka pendek, tetapi berpotensi meningkatkan biaya dan gangguan operasi pada masa mendatang.
Ukuran efisiensi perlu dihubungkan dengan produktivitas. Perusahaan perlu mengetahui biaya yang dikeluarkan untuk menghasilkan satu unit produk atau layanan, lama waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan proses, seberapa optimal aset digunakan, serta seberapa besar nilai ekonomi yang dihasilkan dari setiap investasi.
Dalam konteks BUMN, indikator tersebut perlu disesuaikan dengan karakteristik masing-masing sektor. Misal, pada perusahaan energi, efisiensi dapat dilihat dari biaya produksi, keandalan fasilitas pengolahan, konsumsi energi, dan kualitas produk. Pada perbankan, indikatornya dapat mencakup rasio biaya terhadap pendapatan, produktivitas karyawan, kualitas aset, dan pertumbuhan pendapatan yang berkelanjutan. Sementara itu, pada perusahaan jasa, produktivitas dapat diukur melalui biaya per layanan, waktu penyelesaian pekerjaan, tingkat pemanfaatan tenaga kerja, dan kepuasan pelanggan.
Dengan demikian, efisiensi bukan sekadar membuat organisasi menjadi lebih kecil. Efisiensi berarti memastikan bahwa setiap rupiah biaya, setiap pegawai, setiap teknologi, dan setiap aset memberikan kontribusi yang sepadan terhadap tujuan perusahaan.
Dalam perspektif tata kelola perusahaan, restrukturisasi merupakan salah satu instrumen pembenahan, bukan tujuan akhir. Perusahaan yang memiliki terlalu banyak entitas, fungsi yang tumpang tindih, atau proses pengambilan keputusan yang panjang memang dapat menghadapi biaya koordinasi yang tinggi. Persoalan mendasar tidak selalu terletak pada jumlah perusahaan. Masalah juga dapat muncul dari model bisnis yang tidak tepat, lemahnya pengendalian internal, rendahnya produktivitas, ketidakjelasan tanggung jawab, atau keputusan investasi yang tidak menghasilkan nilai ekonomi memadai.
Teori biaya transaksi yang dikembangkan Oliver E. Williamson dalam artikelnya “The Economics of Organization: The Transaction Cost Approach” (1981), menjelaskan bahwa bentuk organisasi dan mekanisme koordinasi perlu dipilih dengan mempertimbangkan biaya yang timbul dalam menjalankan transaksi ekonomi. Dalam konteks BUMN, penataan entitas dapat membantu mengurangi duplikasi fungsi dan memperbaiki koordinasi apabila desain organisasi yang baru memang lebih sesuai dengan kebutuhan bisnis. Sebaliknya, konsolidasi yang tidak dirancang dengan baik dapat menambah lapisan birokrasi dan memperlambat pengambilan keputusan.
Perspektif teori keagenan yang dikemukakan Michael C. Jensen dan William H. Meckling dalam karya “Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure” (1976) juga relevan. Dalam organisasi yang memisahkan kepemilikan dan pengelolaan, terdapat potensi perbedaan kepentingan antara pemilik, pengawas, dan manajemen. Dengan demikian, transformasi BUMN membutuhkan mekanisme pengawasan, transparansi, sistem insentif, dan akuntabilitas yang mampu memastikan keputusan manajemen tetap sejalan dengan kepentingan perusahaan dan negara sebagai pemilik modal.
Restrukturisasi perlu berjalan beriringan dengan penguatan tata kelola. Penataan struktur tanpa kejelasan kewenangan berpotensi menimbulkan ketidakpastian. Konsolidasi tanpa sistem pengendalian yang memadai dapat memperbesar risiko. Digitalisasi tanpa pengamanan data dan evaluasi proses dapat menciptakan kerentanan baru.
R. Ian Tricker dalam bukunya “Corporate Governance: Principles, Policies, and Practices” (2015), membahas tata kelola korporasi sebagai sistem yang mencakup arah, pengawasan, dan pertanggungjawaban perusahaan. Perspektif tersebut menegaskan bahwa pengelolaan perusahaan tidak cukup hanya berorientasi pada pelaksanaan operasional. Harus ada mekanisme yang memastikan keputusan strategis diawasi dan dipertanggungjawabkan. Bagi BUMN, prinsip ini penting karena perusahaan mengelola modal dan aset yang memiliki konsekuensi ekonomi serta kepentingan publik.
Kerangka Internal Control-Integrated Framework yang diterbitkan Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) pada 2013 juga menekankan pentingnya lingkungan pengendalian, penilaian risiko, aktivitas pengendalian, informasi dan komunikasi, serta pemantauan. Prinsip-prinsip tersebut penting untuk memastikan transformasi tidak hanya menghasilkan efisiensi biaya, tetapi juga menjaga integritas proses dan keandalan pelaporan.
Di sisi lain, gagasan core competence yang dikemukakan C. K. Prahalad dan Gary Hamel dalam artikel “The Core Competence of the Corporation” (1990), menekankan pentingnya kemampuan inti yang menjadi sumber keunggulan perusahaan. Dalam penataan BUMN, prinsip ini relevan untuk menentukan kegiatan yang perlu dipertahankan, dikembangkan, digabungkan, atau dialihkan. Perusahaan tidak cukup hanya mengurangi jumlah entitas. Perusahaan juga perlu memastikan bahwa kompetensi strategis dan kemampuan menciptakan nilai tidak justru hilang dalam proses restrukturisasi.
Pengalaman perusahaan besar dapat memberikan gambaran mengenai bagaimana kinerja dan efisiensi perlu dibaca secara lebih menyeluruh. Misal, Pertamina dan Bank Rakyat Indonesia (BRI), memperlihatkan dua konteks bisnis yang berbeda. Pertamina bergerak dalam sektor energi dengan karakteristik operasi, investasi, dan risiko yang kompleks, sedangkan BRI menjalankan bisnis perbankan dengan peran besar dalam layanan keuangan dan pengembangan ekosistem digital.
Pada tahun buku 2025, PT Pertamina (Persero) mencatat pendapatan sebesar Rp1.167,99 triliun, EBITDA sebesar Rp188,33 triliun, dan laba bersih sebesar Rp55,20 triliun. Pertamina juga melaporkan kontribusi kepada negara sebesar Rp360,76 triliun melalui pajak, Penerimaan Negara Bukan Pajak (PNBP), dan dividen. Data tersebut diberitakan ANTARA pada 24 Juni 2026 dalam artikel “Pertamina Bukukan Pendapatan Rp1.167,99 Triliun pada Tahun 2025,” berdasarkan laporan kinerja Pertamina untuk tahun buku 2025.
Capaian tersebut menunjukkan skala kegiatan ekonomi dan kontribusi Pertamina yang besar. Namun, besarnya pendapatan dan laba belum cukup untuk menjelaskan seluruh aspek efisiensi operasional. Evaluasi yang lebih mendalam perlu melihat biaya produksi, keandalan kilang, produktivitas aset, konsumsi energi, kualitas hasil pengolahan, serta kemampuan perusahaan mengendalikan risiko operasional.
Dalam industri energi, peningkatan efisiensi tidak hanya berkaitan dengan penghematan pengeluaran. Keandalan fasilitas produksi dan pengolahan, pengurangan waktu henti, pengelolaan persediaan, dan peningkatan hasil produk bernilai tinggi juga menentukan kemampuan perusahaan menghasilkan nilai tambah. Karena itu, indikator operasional perlu dibaca bersama indikator keuangan agar penilaian kinerja tidak bertumpu pada satu angka saja.
Contoh lain dapat dilihat pada PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Berdasarkan Annual Report 2025 yang diterbitkan BRI pada 2026, BRI mencatat laba bersih konsolidasian sebesar Rp57,13 triliun. Laporan tahunan tersebut juga mencatat Cost to Income Ratio (CIR) sebesar 42,55 persen. Untuk perbandingan tahunan yang konsisten, Annual Report 2025 menyajikan laba bersih pembanding 2024 sebesar Rp60,31 triliun setelah penyajian kembali.
Sementara itu, Annual Report 2024 sebelumnya melaporkan laba bersih sebesar Rp60,64 triliun. Dengan menggunakan angka pembanding dalam laporan 2025, laba bersih 2025 lebih rendah sekitar 5,3 persen, sedangkan CIR meningkat 0,96 poin persentase dari 41,59 persen menjadi 42,55 persen. Perkembangan tersebut perlu dibaca secara proporsional sebagai bagian dari evaluasi kinerja dan efisiensi, bukan sebagai satu-satunya dasar untuk menilai keseluruhan transformasi perusahaan.
Pada sisi digital, Annual Report 2025 BRI mencatat bahwa jumlah pengguna BRImo mencapai 45,9 juta pada akhir 2025, meningkat 18,9 persen secara tahunan. Sepanjang 2025, BRImo melayani 5,62 miliar transaksi, tumbuh 30,4 persen dibandingkan tahun sebelumnya. Nilai transaksi mencapai Rp7.076,9 triliun, meningkat 26,4 persen dibandingkan 2024. Angka tersebut merupakan data yang disajikan dalam laporan tahunan BRI 2025. Publikasi perseroan pada 4 Februari 2026 sebelumnya melaporkan nilai transaksi Rp7.057 triliun dan pertumbuhan 26,1 persen.
Data tersebut menunjukkan semakin besarnya peran kanal digital dalam aktivitas bisnis BRI. Akan tetapi, peningkatan jumlah pengguna dan nilai transaksi tidak dengan sendirinya membuktikan bahwa seluruh aspek efisiensi telah membaik. Indikator tersebut perlu dibaca bersama rasio biaya, pertumbuhan pendapatan, kualitas aset, biaya7 teknologi, keamanan transaksi, dan kualitas pelayanan.
CIR merupakan rasio biaya terhadap pendapatan berdasarkan definisi yang digunakan perusahaan. Secara umum, rasio yang lebih rendah dapat mengindikasikan efisiensi biaya yang lebih baik, tetapi interpretasinya tetap harus mempertimbangkan struktur pendapatan, perubahan biaya, dan konteks bisnis. Oleh sebab itu, satu angka rasio tidak cukup untuk menyimpulkan keberhasilan atau kegagalan keseluruhan transformasi.
Digitalisasi sebaiknya tidak hanya diukur dari jumlah aplikasi, pengguna, atau transaksi. Ukuran yang lebih mendasar adalah apakah teknologi mampu mempercepat proses, menurunkan biaya per transaksi, memperbaiki pengalaman pelanggan, mengurangi kesalahan, memperkuat pengendalian risiko, dan menghasilkan nilai ekonomi yang berkelanjutan.
Pemanfaatan teknologi juga perlu dihubungkan dengan sistem dan proses bisnis. Implementasi Enterprise Resource Planning (ERP), misalnya, dapat membantu mengintegrasikan data keuangan, pengadaan, persediaan, aset, dan sumber daya manusia. Keberhasilannya tidak hanya ditentukan oleh perangkat lunak yang digunakan. Perusahaan harus memastikan kualitas data, kesiapan karyawan, kesesuaian proses, pengendalian akses, dan komitmen manajemen. Tanpa pembenahan proses, digitalisasi justru berpotensi memindahkan birokrasi manual ke dalam sistem elektronik.
Kedua contoh tersebut menegaskan bahwa transformasi merupakan proses yang perlu diukur secara berkelanjutan. Capaian positif layak diapresiasi, sementara indikator yang belum membaik perlu menjadi dasar perbaikan berikutnya. Pendekatan ini lebih produktif daripada menilai transformasi hanya melalui narasi keberhasilan atau, sebaliknya, hanya melalui satu indikator yang melemah.
Agar transformasi BUMN benar-benar menghasilkan peningkatan produktivitas dan efisiensi, terdapat tiga agenda strategis yang perlu mendapatkan perhatian. Pertama, memastikan restrukturisasi berorientasi pada penciptaan nilai. Penataan perusahaan perlu didasarkan pada evaluasi model bisnis, potensi sinergi, kontribusi terhadap portofolio, kondisi keuangan, serta prospek pertumbuhan. Penggabungan atau penutupan entitas dilakukan dengan perhitungan yang jelas, termasuk biaya transisi, dampak terhadap pelanggan, keberlanjutan layanan, kewajiban kepada pegawai, dan potensi nilai aset yang dapat dioptimalkan. Keberhasilan tidak cukup diukur dari jumlah entitas yang berkurang, tetapi dari hasil yangu diperoleh setelah penataan dilaksanakan.
Kedua, memperkuat produktivitas melalui perbaikan proses bisnis dan pemanfaatan teknologi. Digitalisasi perlu diarahkan untuk menghilangkan pekerjaan berulang, menyederhanakan prosedur, mempercepat pengambilan keputusan, dan memperbaiki integrasi data. Teknologi menjadi instrumen untuk mengubah cara kerja, bukan sekadar menambah aplikasi atau mengganti proses manual dengan proses digital yang sama-sama rumit. Setiap investasi teknologi perlu disertai indikator manfaat, target efisiensi, standar keamanan, dan evaluasi hasil yang terukur.
Ketiga, memperkuat tata kelola, manajemen risiko, dan akuntabilitas kinerja. Transformasi yang melibatkan banyak perusahaan membutuhkan pembagian kewenangan yang jelas, sistem pelaporan yang konsisten, pengawasan yang efektif, serta mekanisme evaluasi yang dapat ditelusuri. Indikator kinerja utama perlu menghubungkan sasaran strategis dengan pelaksanaan operasional. Direksi dan manajemen tidak hanya bertanggung jawab atas pencapaian target keuangan, tetapi juga atas produktivitas aset, kualitas layanan, pengendalian risiko, dan keberlanjutan usaha.
Ketiga agenda tersebut perlu dilaksanakan secara terpadu. Restrukturisasi tanpa perbaikan proses berisiko hanya mengubah struktur organisasi. Digitalisasi tanpa tata kelola berpotensi meningkatkan risiko. Sementara itu, penguatan pengawasan tanpa sasaran kinerja yang jelas dapat membuat organisasi lebih sibuk memenuhi prosedur daripada menciptakan nilai. Transformasi akan lebih efektif ketika struktur, proses, teknologi, sumber daya manusia, dan sistem pengendalian bergerak menuju tujuan yang sama.
Perubahan kelembagaan BUMN juga perlu ditempatkan dalam kerangka regulasi regulasi dan tata kelola yang berlaku. Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 16 Tahun 2025 tentang Perubahan Keempat atas Undang-Undang Nomor 19 Tahun 2003 tentang Badan Usaha Milik Negara menjadi bagian penting dari perkembangan kerangka hukum pengelolaan perusahaan negara. Ketentuan dalam undang-undang tersebut perluj dibaca secara utuh bersama aturan pelaksanaannya agar penerapan kebijakan transformasi tetap memperhatikan prinsip akuntabilitas, pengawasan, dan perlindungan kepentingan negara.
Pada saat yang sama, transformasi membutuhkan ukuran keberhasilan yang transparan. Pemerintah, Danantara, dan masing-masing BUMN perlu menyampaikan perkembangan yang dapat dibandingkan dari waktu ke waktu. Dasar atau indikatornya harus konsisten agar tidak terjadi kekeliruan antara target, proyeksi, capaian sementara, dan hasil akhir.
Evaluasi yang objektif dapat memperkuat kepercayaan publik dan membantu pemerintah menentukan langkah lanjutan. Capaian yang baik perlu dipertahankan dan dikembangkan, sedangkan hambatan harus diidentifikasi agar koreksi dapat dilakukan lebih cepat.
Transformasi BUMN pada akhirnya bukan perlombaan untuk mengurangi jumlah perusahaan atau mengejar angka laba semata. Transformasi adalah proses membangun organisasi yang lebih sehat, produktif, profesional, dan mampu memberikan manfaat ekonomi serta sosial secara berkelanjutan. Keberhasilannya akan terlihat ketika aset negara dikelola lebih optimal, proses bisnis menjadi lebih sederhana, keputusan lebih akuntabel, pelayanan meningkat, dan kontribusi perusahaan terhadap perekonomian semakin kuat.
Agenda transformasi perlu terus didorong melalui kebijakan yang terarah, pelaksanaan yang disiplin, dan evaluasi berbasis data. Pemerintah dan pengelola BUMN memiliki peran penting untuk memastikan bahwa perubahan kelembagaan benar-benar diterjemahkan menjadi perbaikan kinerja di lapangan. Bagi perusahaan, tantangannya adalah menjadikan efisiensi dan produktivitas sebagai budaya kerja, bukan sekadar program sesaat.
Sebagai penutup, sebuah pantun kiranya dapat merangkum pesan tulisan ini. Mendaki gunung menikmati keindahan, di pendakian ternyata bertemu mantan. Transformasi bukan sekadar perubahan, kinerja nyata yang menjadi ukuran. ***
*) Akademisi dan Praktisi Tata Kelola Korporasi
